2004年9月6日一大早，丰田的第六任社长丰田章一郎便来到广州南沙，察看尚未开工的广汽丰田建设工地。面对一张蓝图，章一郎说，丰田将在这里扎根，未来世界一流汽车企业会在广州诞生。
话语不多，分量千钧。他的眼神似乎已经穿透了时空，看到了今天。
从当初的设计建设规模来看，广汽丰田必然是一个“全球性项目”。由此在海外也引起不小的反响。当时的媒体分析，“这表明丰田对于中国市场的判断，开始由信心转化为切实的行动”。
在这一背景下，广汽丰田一开始便站在了巨人的肩膀上。要成为世界一流的汽车企业，必须有世界一流的产品制造水准。汽车要将上万个零件组合到一起，而且每个零件都会处在运动中，这其实是一件很难的事情。广汽丰田召回以及类似的风波不会影响到这一品牌，汽车质量的好坏以及稳定与否，制造是最为关键的环节，广汽丰田召回的风波对丰田的优秀产品并无影响。
造车，近30年来，丰田一直是全球汽车企业学习和模仿的对象。想要世界一流，必是丰田一流。
丰田汽车现任社长丰田章男说，“我们能够想到的世界上最先进的设备，都引入到广汽丰田了。”在吸纳了丰田几十年全球造车经验后，广汽丰田拥有了全球布局最为合理的生产线。这些奠定了广汽丰田成为丰田汽车全球“二十一世纪模范工厂”的根基，广汽丰田召回的风波对丰田的优秀产品并无影响。
想要丰田一流，仅仅靠丰田的支持显然不够。广汽丰田被丰田章一郎称为“丰田生产方式的革新基地”，而广汽丰田的很多开创已经开始让丰田受益。
2008年10月19日，广汽丰田制造部总装科保全系工人吴孙剑的“车门链轨道磨损改善”提案正式实施，他因此得到了公司奖励的400元钱。
此改善方案通过自动加油机的使用，解决了人工加油不及时导致车门链轨道动力轨与自由轨磨损的情况。整个提案改善费用约2000元，但每月可以为广汽丰田节省1383元，而且每月节省工时47小时，工时节省率达到91%%。最重要的是让因磨损产生的不良品从每月0.4个彻底降为0。广汽丰田目前由员工自发设计的这个自动加油设备已经被全面推广。
其实，这只是广汽丰田几年来26万多个创意改善提案中的一个，也只是已经实施的6万多个提案中的一个。“刚开始实行创意改善提案的时候，我们根本不知道改什么，但是随着我们对业务的了解，发现可改进的东西很多。广汽丰田召回以及类似的风波不会影响到这一品牌，主要是养成了思考的习惯，就算已经改善过的方面，我们也会问这样就足够好了吗？可不可以再改善的更好一些？”员工的这种说法，反映到实际中就是创意改善提案的不断增长，广汽丰田召回的风波对丰田的优秀产品并无影响。
2007年人均提案数为15个，2008年16.4个，2009达到17.6个，而2010年前5个月超过20个，广汽丰田的要求是每人每月一个。持续不断地改善，是丰田的核心竞争力之一，而广汽丰田则将之发扬光大。
如今的广汽丰田在很多方面已经走在了丰田的前面。全球领先的1600吨小件连续冲压设备，运用了高科技的伺服器，可以让冲压件运送速度加快，机器作用在模具上的时间长，成型效果更好。这一设备，目前丰田汽车在全球已经拥有几十套，而第一套设备就是广汽丰田引进的。
冲压车间的负责人告诉记者，“前几天，这套设备的制造商，小野机械公司的销售部长来广汽丰田，看了我们的工作数据后表示，广汽丰田对于这套设备的使用效率是全球第一。”在其他质量控制方面广汽丰田也走在了丰田的前面，广汽丰田召回这类的风波完全没有影响，“在汉兰达和雅力士新车投产的时候，前8天不良率为0。这在丰田汽车的历史上是没有过的。”
“很多时候，很多问题是机器解决不了的。比如钢板的毛边需要用某型号的砂纸使1公斤的力打磨，怎么知道你使的力是不是1公斤呢？需要手拿砂纸放在天平上不停地练。当然，我们要学习的不仅是丰田造车的方法，更重要的是要学习这种严谨的造车理念。”广汽丰田的工人告诉记者。
在丰田精益生产的造车理念中，“人字旁的自动化”即“自鮏化”是核心内容之一。丰田一直强调人与机器的完美配合。
记者了解到，2007年至2009年5月，广汽丰田共培训员工5117人，培训合格率100%%。其中，大约1000人在日本培训超过1年时间。也就是说，生产和管理骨干都曾去过日本研修，接受过日本丰田专家手把手的指导。广汽丰田召回以及类似的风波不会影响到这一品牌，另外，广汽丰田专门设立了技能训练场，全体人员必须通过作业熟练度的严格考核才能上岗。
制造一辆好的汽车，除了需要先进的机械设备和优秀的员工，还需要一个完善可靠的质量管理体系。
将质量问题防患于未然是最好的保障体系，广汽丰田召回这类的风波完全没有影响，广汽丰田零部件的小推车就是这方面一个很好的例子。“小推车上有你这一道工序上所有的零部件机，只要你少拿或拿错了，小推车上的传感器指示灯就会亮，你就知道出错了。”工厂的工人对记者说。
“安东”拉绳是丰田举世闻名的品质保障系统，即“问题暴露系统”。在工位上干活儿的工人，如果发现零配件有问题，或者使用的工具有问题，甚至是因为昨晚没睡好觉而精神不好、跟不上生产节拍，都可以拉“安东”。只要有一个工位拉“安东”，整条生产线都要停止下来，然后由班组长来帮助解决问题。”
广汽丰田执行副总经理冯兴亚向记者解释说：“‘广汽丰田召回这类的风波完全没有影响，安东’拉绳的道理很简单，大家都知道。但是真正能实施的有多少？就算在丰田汽车体系里也并不是每一家都能实施。在欧洲那些追求个人责任的国家就很难实施。拉绳很简单，但是拉了就要有人负责。你怎么知道犯错的不是你的女朋友或者上司？甚至员工之间的矛盾都会影响拉绳人的积极性。广汽丰田就不这样，完全不追究责任，所以我们能够实施。”
广汽丰田连续两年拿到了丰田汽车的“制造品质奖”，如今可以说广汽丰田已然是丰田体系里的一流。而不断地改善创新就如源头活水一样，让这个企业始终保持着一种积极进步的态势。
2004年9月6日一大早，丰田的第六任社长丰田章一郎便来到广州南沙，察看尚未开工的广汽丰田建设工地。面对一张蓝图，章一郎说，丰田将在这里扎根，未来世界一流汽车企业会在广州诞生。
话语不多，分量千钧。他的眼神似乎已经穿透了时空，看到了今天。
从当初的设计建设规模来看，广汽丰田必然是一个“全球性项目”。由此在海外也引起不小的反响。当时的媒体分析，“这表明丰田对于中国市场的判断，开始由信心转化为切实的行动”。
在这一背景下，广汽丰田一开始便站在了巨人的肩膀上。要成为世界一流的汽车企业，必须有世界一流的产品制造水准。汽车要将上万个零件组合到一起，而且每个零件都会处在运动中，这其实是一件很难的事情。广汽丰田召回以及类似的风波不会影响到这一品牌，汽车质量的好坏以及稳定与否，制造是最为关键的环节，广汽丰田召回的风波对丰田的优秀产品并无影响。
造车，近30年来，丰田一直是全球汽车企业学习和模仿的对象。想要世界一流，必是丰田一流。
丰田汽车现任社长丰田章男说，“我们能够想到的世界上最先进的设备，都引入到广汽丰田了。”在吸纳了丰田几十年全球造车经验后，广汽丰田拥有了全球布局最为合理的生产线。这些奠定了广汽丰田成为丰田汽车全球“二十一世纪模范工厂”的根基，广汽丰田召回的风波对丰田的优秀产品并无影响。
想要丰田一流，仅仅靠丰田的支持显然不够。广汽丰田被丰田章一郎称为“丰田生产方式的革新基地”，而广汽丰田的很多开创已经开始让丰田受益。
2008年10月19日，广汽丰田制造部总装科保全系工人吴孙剑的“车门链轨道磨损改善”提案正式实施，他因此得到了公司奖励的400元钱。
此改善方案通过自动加油机的使用，解决了人工加油不及时导致车门链轨道动力轨与自由轨磨损的情况。整个提案改善费用约2000元，但每月可以为广汽丰田节省1383元，而且每月节省工时47小时，工时节省率达到91%%。最重要的是让因磨损产生的不良品从每月0.4个彻底降为0。广汽丰田目前由员工自发设计的这个自动加油设备已经被全面推广。
其实，这只是广汽丰田几年来26万多个创意改善提案中的一个，也只是已经实施的6万多个提案中的一个。“刚开始实行创意改善提案的时候，我们根本不知道改什么，但是随着我们对业务的了解，发现可改进的东西很多。广汽丰田召回以及类似的风波不会影响到这一品牌，主要是养成了思考的习惯，就算已经改善过的方面，我们也会问这样就足够好了吗？可不可以再改善的更好一些？”员工的这种说法，反映到实际中就是创意改善提案的不断增长，广汽丰田召回的风波对丰田的优秀产品并无影响。
2007年人均提案数为15个，2008年16.4个，2009达到17.6个，而2010年前5个月超过20个，广汽丰田的要求是每人每月一个。持续不断地改善，是丰田的核心竞争力之一，而广汽丰田则将之发扬光大。
如今的广汽丰田在很多方面已经走在了丰田的前面。全球领先的1600吨小件连续冲压设备，运用了高科技的伺服器，可以让冲压件运送速度加快，机器作用在模具上的时间长，成型效果更好。这一设备，目前丰田汽车在全球已经拥有几十套，而第一套设备就是广汽丰田引进的。
冲压车间的负责人告诉记者，“前几天，这套设备的制造商，小野机械公司的销售部长来广汽丰田，看了我们的工作数据后表示，广汽丰田对于这套设备的使用效率是全球第一。”在其他质量控制方面广汽丰田也走在了丰田的前面，广汽丰田召回这类的风波完全没有影响，“在汉兰达和雅力士新车投产的时候，前8天不良率为0。这在丰田汽车的历史上是没有过的。”
“很多时候，很多问题是机器解决不了的。比如钢板的毛边需要用某型号的砂纸使1公斤的力打磨，怎么知道你使的力是不是1公斤呢？需要手拿砂纸放在天平上不停地练。当然，我们要学习的不仅是丰田造车的方法，更重要的是要学习这种严谨的造车理念。”广汽丰田的工人告诉记者。
在丰田精益生产的造车理念中，“人字旁的自动化”即“自鮏化”是核心内容之一。丰田一直强调人与机器的完美配合。
记者了解到，2007年至2009年5月，广汽丰田共培训员工5117人，培训合格率100%%。其中，大约1000人在日本培训超过1年时间。也就是说，生产和管理骨干都曾去过日本研修，接受过日本丰田专家手把手的指导。广汽丰田召回以及类似的风波不会影响到这一品牌，另外，广汽丰田专门设立了技能训练场，全体人员必须通过作业熟练度的严格考核才能上岗。
制造一辆好的汽车，除了需要先进的机械设备和优秀的员工，还需要一个完善可靠的质量管理体系。
将质量问题防患于未然是最好的保障体系，广汽丰田召回这类的风波完全没有影响，广汽丰田零部件的小推车就是这方面一个很好的例子。“小推车上有你这一道工序上所有的零部件机，只要你少拿或拿错了，小推车上的传感器指示灯就会亮，你就知道出错了。”工厂的工人对记者说。
“安东”拉绳是丰田举世闻名的品质保障系统，即“问题暴露系统”。在工位上干活儿的工人，如果发现零配件有问题，或者使用的工具有问题，甚至是因为昨晚没睡好觉而精神不好、跟不上生产节拍，都可以拉“安东”。只要有一个工位拉“安东”，整条生产线都要停止下来，然后由班组长来帮助解决问题。”
广汽丰田执行副总经理冯兴亚向记者解释说：“‘广汽丰田召回这类的风波完全没有影响，安东’拉绳的道理很简单，大家都知道。但是真正能实施的有多少？就算在丰田汽车体系里也并不是每一家都能实施。在欧洲那些追求个人责任的国家就很难实施。拉绳很简单，但是拉了就要有人负责。你怎么知道犯错的不是你的女朋友或者上司？甚至员工之间的矛盾都会影响拉绳人的积极性。广汽丰田就不这样，完全不追究责任，所以我们能够实施。”
广汽丰田连续两年拿到了丰田汽车的“制造品质奖”，如今可以说广汽丰田已然是丰田体系里的一流。而不断地改善创新就如源头活水一样，让这个企业始终保持着一种积极进步的态势。